Skip to content

Przenosiny

Czerwiec 9, 2011

Podjęliśmy decyzję o przeniesieniu blogu pod nowy adres:

http://blog-msp.ask-ak.com

Właśnie pojawił się najnowszy artykuł, na temat planowania w firmie.

Reklamy

Praktyka zarządzania sprzedażą

Maj 28, 2011

Sprzedaż jest motorem napędowym całej firmy. Znajomość mechanizmów jej funkcjonowania i umiejętność wdrożenia tej wiedzy ułatwia osiągnięcie biznesowego sukcesu. Dlatego zarządzaniu sprzedażą przyjrzyjmy się od bardzo praktycznej strony.

Zarządzanie sprzedażą – o co tu chodzi?

Zarządzanie sprzedażą ujęte w ramy i procedury pozwala wypracować lepsze standardy pracy. Daje możliwość obiektywnej oceny działań sprzedawców. Pomaga utrzymywać złożone relacje z klientami – szczególnie w sprzedaży b2b.

Według naszej definicji zarządzanie jest nieustającym nakierowywaniem ludzi na wartości, zachowania, cele i wyniki zgodne z misją i strategią organizacji; nakierowanie to polega na
– zapewnianiu narzędzi,
– uświadamianiu celu
– motywowaniu do działania.

Odnosząc to do sprzedaży widzimy trzy główne obszary działań dla osób nią zarządzających:

  1. Zapewnianie sprzedawcom narzędzi i warunków działania (punkt: organizacja zarządzania sprzedażą)
  2. Określanie celów sprzedażowych i uświadamianie ich sprzedawcom
  3. Motywowanie sprzedawców do działania – kontaktowania się, prezentowania, nawiązywania i podtrzymywania relacji z klientami

Strategia sprzedaży

Pierwszym krokiem do zarządzania sprzedażą jest opracowanie strategii sprzedaży. Jej stworzenie rozpocząć należy od przeprowadzenia analiz – rynkowej, produktowej oraz kanałów sprzedaży. W praktyce jest to odpowiedź na kilka pytań

  • Jak atrakcyjny jest nasz rynek?
  • W jakim zmienia się kierunku?
  • Jakie plany ma konkurencja?
  • Jakie pojawiają się nowe możliwości?
  • Jak odbierane są nasze produkty?
  • Jakie ich cechy są najbardziej i najmniej doceniane?
  • Jakimi jeszcze kanałami możemy sprzedawać nasze produkty?
  • Jakie kanały przyniosą nam największą wielkość sprzedaży?

Po analizie należy zdefiniować strategię sprzedaży w trzech podstawowych obszarach:

  • Grupy docelowe – komu sprzedajemy?
  • Jak przygotowujemy i „opakowujemy” produkt?

  • Kanały i sposoby dotarcia – w jaki sposób sprzedajemy?

Kanały i sposoby sprzedaży muszą być ściśle dopasowane do grup docelowych. Odpowiedzi na wszystkie powyższe pytania mają być spójne!

Organizacja zarządzania sprzedażą

Zarządzanie sprzedażą od strony organizacyjnej to przygotowanie:

  • Bazy prawno-kontraktowej – zawierającej wzory umów ramowych, umów serwisowych, oraz ogólne warunki sprzedaży opisane pod względem prawnym
  • Materiałów i wyposażenia sprzedawców – wydrukowane oferty, foldery reklamowe, notebooki, telefony, samochody itd.
  • Ofert produktów/usług – przygotowanych jako wzory, które następnie można dostosowywać w zależności od konkretnej sytuacji i potrzeb klienta
  • Koncepcji rabatów i promocji dla grup docelowych oraz zasad ofert specjalnych
  • Systemu informacji wewnętrznej dla sprzedawców – zawierającego wszystkie ważne dla sprzedawców informacje – o klientach, cenach, kontraktach, zapytaniach, terminach, dostępnych produktach, zamówieniach oraz płatnościach
  • Systemu motywacyjnego i systemu wynagrodzeń dla sprzedawców
  • Systemu prognozowania przychodów ze sprzedaży – wspomagającego planowanie oraz analizę sprzedaży
  • Systemu rozwoju kompetencji – szkolenia, coaching czy mentoring itd.
  • Systemu dystrybucji, wysyłki, transportu – logistyki dostarczenia towaru do Klienta

Wzajemne wsparcie zamiast wewnętrznej konkurencji

Częstą sytuacją w praktyce biznesowej jest wewnętrzna konkurencja pomiędzy handlowcami tej samej firmy. Przynosi ona szkodę firmie, ponieważ zamiast skupiać swoje wysiłki na poszukiwaniu nowych klientów i pozyskiwaniu ich dla firmy, sprzedawcy walczą między sobą o klientów. Niechętnie dzielą się też informacjami.

Należy budować atmosferę wzajemnego wsparcia. Sprzedawcy powinni otrzymywać konkretne korzyści za pomaganie sobie – np. w formie premii za wyniki osiągnięte przez grupę sprzedawców. Wszystkie komórki firmy powinny wspierać sprzedawców i sprzedaż. W tym sensie sprzedawcy to wewnętrzni klienci pozostałych działów firmy.

Zbudowanie systemu zarządzania sprzedażą w taki sposób, aby sprzedawcy byli profesjonalnie wyposażeni, zmotywowani, kompetentni oraz chętni do współpracy nie jest w praktyce sprawą prostą – ale z pewnością warte jest poświęceń. Kiedy rusza sprzedaż – korzysta cała firma.

Strategia – cz.2

Maj 17, 2011

Strategia jest czymś więcej niż tylko dokumentem dla zarządzających wyższego szczebla. Powinna przejawiać się w codziennych decyzjach pracowników firmy. Jak zaprojektować i wdrożyć ją tak, by nie była tylko dokumentem na półce, a stała się żywym kierunkowskazem?

Budowanie strategii

Strategia jako projekt

Strategię traktować należy jako projekt. W praktyce oznacza to dwie rzeczy:

  • Określony jest cel, zasoby, metody oraz harmonogram działań związanych z budowaniem strategii. Wyznaczony jest precyzyjny termin rozpoczęcia i zakończenia projektu. Dzięki temu nie ma miejsca na “prowizorkę” i przerzucanie się koncepcjami, z których niewiele wynika.
  • Wyznaczony jest kierownik projektu. Pozwala to uniknąć paraliżu decyzyjnego oraz walki o wpływy. Kierownik projektu powinien posiadać doświadczenie w zarządzaniu większymi projektami, umiejętności myślenia systemowego i analitycznego oraz zdolność dostrzegania nowych możliwości. Dobrze, jeśli posiada szeroką wiedzę dotyczącą całej organizacji. Jeśli kierownikiem projektu nie jest szef organizacji – szef ów powinien przyjąć rolę sponsora projektu, który daje środki na realizację oraz dyskretnie nadzoruje wyniki prac.

Projekt opracowania strategii powinien składać się z czterech głównych etapów.

Etap 1: Określenie szczegółów “projektu strategia”

Często zdarza się sytuacja, w której menedżerowie mający tworzyć strategię nie są w stanie dojść do porozumienia, ponieważ różnie rozumieją metody i plan projektowania strategii, role poszczególnych osób, a nawet samo pojęcie strategii. Dlatego tak ważne jest, by na starcie określić:

  • Czym jest strategia – co zawiera? Jaki ma być efekt fizyczny prac?
  • Jaki jest plan prac nad strategią? Kiedy i z jakich metod będziemy korzystać?
  • Jaka jest rola poszczególnych osób w tworzeniu strategii?

Etap 2: Opracowanie strategii głównej

Strategia główna wytycza kierunki działania na poziomie całego przedsiębiorstwa. Odnosi się do kwestii takich jak geograficzny obszar działania, produkty czy kanały dotarcia do klientów.

Do opracowania strategii (zarówno głównej jak i cząstkowych) powinno się wykorzystać:

  • Misję, wizję rozwojową i cele strategiczne
  • Analizy, symulacje (rynkowe, finansowe, sprzedażowe itd.)
  • Zasoby organizacji
  • Dotychczasowe strategie, doświadczenia, inicjatywy i pomysły
  • warsztaty strategiczne i dyskusję wewnątrz organizacji
  • Metody takie jak np. SWOT czy BSC (Zrównoważona Karta Wyników)

Opracowanie strategii dla całej firmy powinno być powierzone zespołowi mieszanemu, w którego skład wchodzą przedstawiciele różnych grup, działów – tak, aby uwzględnić różne aspekty i uwarunkowania.

Etap 3: Opracowanie strategii cząstkowych

Następstwem strategii głównej powinny być odnoszące się do niej strategie cząstkowe. Produktowo-rynkowe (np. sprzedażowa, marketingowa, komunikacyjna) powinny być realizowane najpierw. Dopiero po ich opisaniu przychodzi kolej na opracowanie strategii organizacyjnych – jak strategie HR, finansów czy badań i rozwoju.

Poszczególne strategie cząstkowe powinny być opracowywane przez ludzi, których one dotyczą. Sytuacja, w której strategie cząstkowe w całości opracowuje najwyższy szczebel zarządzania, jest bardzo ryzykowna. Może doprowadzić do zmniejszenia zaangażowania niższego szczebla, oderwania strategii od praktycznych możliwości realizacji, a nawet konfliktu pomiędzy dwoma szczeblami zarządzania.

Skoro najwyższy szczebel nie powinien sam tworzyć strategii, niezwykle istotna staje się komunikacja. Dlatego przed opracowaniem strategii cząstkowych należy wyraźnie określić, w jakich ramach niższy szczebel może się poruszać.

Etap 4: Ocena i bilansowanie strategii

Po etapach projektowania poszczególnych strategii dokonywać należy ich oceny oraz wprowadzać ewentualne poprawki. Główne kryteria oceny to:

  • Spójność wewnętrzna – czy elementy strategiczne nie zaprzeczają sobie? Czy są zgodne z wizją firmy oraz postawionymi celami?
  • Spójność z otoczeniem – czy strategia bazuje na prawdziwych informacjach o otoczeniu? Czy bierze pod uwagę przewidywane zmiany otoczenia?
  • Dostosowanie do zasobów – czy strategia nie wykorzystuje więcej zasobów niż firma ma do dyspozycji? Czy wykorzystuje je w optymalny sposób?
  • Akceptowalny poziom ryzyka – czy ryzyko niezrealizowania strategii jest na tyle małe, że nie zakłóci poprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa w razie niepowodzenia?
  • Zgodność twórców – czy menedżerowie tworzący strategię są zgodni co do jej ostatecznej wersji? Czy dla każdego jest zrozumiała?

Po skonstruowaniu poszczególnych strategii należy dokonać ich zbilansowania. Polega ono na zbadaniu:

  • czy elementy w poszczególnych strategiach nie zaprzeczają sobie?
  • czy zapewnione lub dostępne są zasoby i możliwości realizacji?

W razie potrzeb należy przeformułować strategie.

Wdrażanie strategii

Komunikowanie strategii

Pierwszym krokiem po zbudowaniu strategii powinno być zakomunikowanie jej reszcie firmy. Strategia główna komunikowana powinna zostać wszystkim pracownikom, a strategie cząstkowe – w ramach odpowiednich działów.

Komunikacja strategii jest ciągłym procesem. Wymaga od zarządzających systematyczności oraz nieustannego odnoszenia się do niej podczas dokonywania wyborów oraz delegowania zadań pracownikom.

Za wdrożenie strategii odpowiadają właściwie wszyscy, a szczególnie menedżerowie wszystkich szczebli.
Wdrożenie to odbywa się na dwóch głównych płaszczyznach – wyborów oraz projektów strategicznych.

Wybory

Strategia narzuca pewne ramy i sposoby postępowania, których należy trzymać się na co dzień, dokonując wyborów. Jeśli na przykład strategia marketingowa określa pozycjonowanie w wyszukiwarkach internetowych jako kanał dotarcia do potencjalnych klientów, dyrektor marketingu nie powinien angażować się w działania związane z promowaniem firmy w radiu czy telewizji.

Strategia odnosi się do każdego, niezależnie od miejsca zajmowanego w hierarchii firmy. W sytuacji gdy jako kluczową przewagę konkurencyjną określono szybkość obsługi klienta, to zarówno dyrektor działu obsługi klienta, jak i szeregowy pracownik call center powinni to mieć na uwadze. Pierwszy – decydując o przeznaczeniu dodatkowych środków na szybsze łącze zamiast stworzenia nowej grafiki formularza zapytań, drugi – decydując o odpisaniu na mail w dwóch zdaniach w przeciągu 10 minut, zamiast odpisywania po godzinie spędzonej na analizie rozwiązania i “ubieraniu” go w najwłaściwsze słowa.

Projekty strategiczne

Każda ze strategii (łącznie z główną) powinna zawierać listę wynikających z niej inicjatyw. One z kolei powinny zostać przekształcone w systematycznie realizowane projekty.

Projekty strategiczne wynikają najczęściej z konieczności przekształcenia wewnętrznego funkcjonowania firmy, by sprostać strategii (np. projekt opracowania schematu rozmowy pracownika obsługi z klientem) lub postawionych celów strategicznych (np. wdrożenie narzędzi do kontroli kosztów, gdy firma postawiła za cel 10%-towe zmniejszenie kosztów stałych).

Strategia na czasie

Raz opracowana strategia nie może pozostać na zawsze. Ciągłe zmiany w otoczeniu konkurencyjnym, zasobach posiadanych przez firmę, a także pojawiające się pomysły oraz informacje zwrotne od pracowników sprawiają, że również zmiana strategii staje się konieczna.

Dobrym sposobem jest gromadzenie informacji o zmianach, oraz przeprowadzanie regularnych spotkań zarządu, podczas których dyskutuje on tylko na temat strategii. Warto też co pół roku dokonywać generalnych przeglądów strategii – weryfikując założenia na jakich się opierają oraz tworząc pomysły na lepsze metody realizacji celów.

Dzięki takim działaniom strategia będzie wciąż żywa i skuteczna, wpływając na codzienne działania i decyzje podejmowane przez pracowników w całej firmie.

Strategia – cz.1

Maj 5, 2011

O strategii można – i należy – mówić językiem prostym i zrozumiałym. Jej rolę można bardzo ściśle zdefiniować, dzięki czemu nie jest ona pustym słowem-wytrychem, lecz bardzo praktycznym narzędziem dla zarządzających. W pierwszym artykule na temat strategii napiszemy, czym ona jest, a takie jakie zajmuje miejsce w firmie.

Czym jest strategia?

Wyobraź sobie wielki wyścig o skarb, umieszczony w trudno dostępnym miejscu, oddalony o tysiąc kilometrów od „linii startu”. Skarb, do którego dotrzeć można, rozwiązując po drodze cała serię zadań. Do wyścigu staje kilka drużyn. Każda z nich zastanawia się jak osiągnąć cel, czyli zdobycie skarbu, jak zorganizować pracę w zespole, jak podróżować, jak rozwiązać postawione zadania. Drużyny mają 3 dni czasu na ułożenie meta-planu (zgrubnego planu) działania, na odpowiedzenie sobie na pytanie „Jak zdobyć skarb?”, czyli na opracowanie strategii konkurowania o ten skarb.

Ujmując to w proste słowa: strategia = odpowiedź na pytanie, JAK osiągnąć cel. Cel odpowiada napytanie „CO?”, a strategia – z samej swojej definicji związana z celem – mówi JAK to COŚ realizować, jakimi drogami, metodami, narzędziami, zasobami. Jeśli cel nie jest wytyczony lub jest określony bardzo mgliście (CO jest wtedy niejasne), to opracowanie strategii dojścia „w nieznane” jest niemożliwe i nie warto tracić na nie czasu.

Przyjmijmy następującą definicję strategii:

Strategia – to średnio/-długofalowo określony sposób osiągnięcia celów
w wymiarze całej organizacji. Strategia jest odpowiedzią na pytanie, JAK (jakimi drogami i sposobami) chcemy zrealizować nasze cele długofalowe?

Na  ten sposób składa się zdefiniowanie:

–      kierunków działania (np. nowe produkty, poszerzanie oferty albo nowe tereny geograficzne)

–      alokacji zasobów (np. skupienie 1/3 zysku na dziale badań i rozwoju oraz badaniach rynkowych)

–      głównych metod (np. wykupywanie najlepszych pracowników działów B+R z konkurencji, zatrudnienie konsultantów w zakresie badania potrzeb klientów, testowanie prototypów produktów)

Strategia w biznesie oprócz wskazania głównych metod i kierunków jest jednocześnie opisem sposobu rywalizacji z konkurentami – rozgrywania „wojny rynkowej”/ Strategia konkurencyjna opisuje główne przewagi konkurencyjne, czyli to, czym firma wyróżnia się spośród rzeszy konkurentów.

Praktyczno-technicznie zapis strategii nie powinien zająć więcej niż 2 strony formatu A4 – od 5 do 10 punktów wraz z ich krótkim opisem. Opis ten powinien być na tyle zwięzły, jasny i precyzyjny, żeby kluczowe osoby w firmie potrafiły „wyrecytować” strategię z pamięci.

Oczywiście, przełożenie strategii na szczegółowe plany, harmonogramy, cele jednostkowe, podział zasobów, procesy i zadania może zająć wiele stron, ale z naszej praktyki wiemy, że każda komórka (dział, zespół) powinna zająć się swoją częścią i na niej się skupić. Zbieranie wszystkich coraz głębszych planistycznych, operacyjnych uszczegółowień strategii w jeden gruby tom nie ma sensu, bo nikt całości nie przeczyta, a większość to odstraszy.

Dzięki wspólnej strategii wszyscy w firmie podążają w tym samym kierunku. Zostaje położony fundament pod kreatywne myślenie, planowanie i porozumienie między działami oraz pracownikami. Strategia to pewien konsensus, jak wspólnie będziemy realizować cele, to marszruta i podstawa do alokacji (rozdysponowania) zasobów: ludzkich, czasu, finansowych, materiałowych, technicznych. Strategia jest tez czynnikiem sprzyjającym motywacji i zaangażowaniu pracowników.

 Miejsce strategii w organizacji

Aby poprawnie zrozumieć rolę strategii, konieczne jest poznanie jej miejsca w organizacji, w powiązaniu z innymi elementami zarządzania strategicznego, takimi jak misja, wizja czy struktura organizacyjna. Wszystkie je umieściliśmy w autorskim schemacie (Aleksander Kisil, 2003):

Jak widać, strategia jest pewnego rodzaju łącznikiem pomiędzy misją, wizją i celami głównymi (strategicznymi) a planowaniem, alokacją zasobów, rozbiciem (kaskadowaniem) celów strategicznych na mniejsze i realizacją planów.

Poniżej prezentujemy przykładowe, skrótowe opracowanie dwóch najwyższych pięter w fikcyjnej firmie z branży finansowej:

Piętro wartości

Misja: Pomnażamy twoje pieniądze i budujemy twoje bezpieczeństwo finansowe

Wizja: Prowadzimy fundusze inwestycyjne oraz zakład emerytalny; oferujemy także ubezpieczenia na życie, OFE oraz ubezpieczenia zdrowotne. Posiadamy sieć tysiąca doradców finansowych

Wartości: Szybkość, skuteczność, profesjonalizm, bezpieczeństwo, zyskowność

Piętro strategiczne

Cele długofalowe na 3 lata:

–           osiągamy zyskowność powyżej 10%

–           znajdujemy się w pierwszej trójce na rynku pod względem wolumenu sprzedaży

–           mamy ponad milion klientów

–           rozpoznawalność spontaniczna naszej marki znajduje się na poziomie ponad 80%

–           posiadamy wizerunek marki przyjaznej klientowi

Strategia:

–           działamy w całej Polsce, z oddziałem w każdym województwie

–           rozwijamy własną sieć doradców i agentów, zarabiających według progresywnego, motywacyjnego systemu prowizyjnego

–           oferujemy szeroki wachlarz produktów – dla każdego

–           przestrzegamy ścisłej kontroli kosztów

–           wykorzystujemy nowe technologie w obsłudze klienta

–           prowadzimy obsługę klienta detalicznego, indywidualnego i korporacyjnego przez 24h, w różnych miejscach, także w domu

Strategia całej firmy może być „przełożona” na strategie „cząstkowe” , np. na strategię finansową, strategię sprzedaży, strategię personalną, marketingową itd.

Ciekawym przykładem jest następująca lista możliwych dróg / strategii sprzedaży (tu na bazie sieci salonów fryzjerskich):

Ekspansja – stary produkt (był kupowany wcześniej u naszej konkurencji) oferujemy naszym starym klientom, którzy do tej pory kupowali u nas inne produkty. Wykorzystując to, że ci klienci znają nas i wiedzą, że oferujemy te produkty, przyciągamy ich do nas.

Nowe podboje – stary produkt oferujemy nowym klientom – wciąż są to podstawowe usługi fryzjerskie, jednak skierowane do zupełnie nowych klientów, którzy strzygli się dotychczas w domach lub korzystali z usług konkurencji. Ci klienci nie znają nas, stąd musimy im najpierw o sobie opowiedzieć i przekonać do siebie. Warto wykorzystać reklamę wizerunkową oraz pokazać atuty naszej oferty atrakcyjne na tle konkurencji. Może to być jakaś akcja promocyjna, albo akcja związana z gratisową usługą dodaną (np. analiza kolorystyczna gratis).

Uzupełnienie – nowy produkt (do tej pory niesprzedawany) oferujemy starym klientom – w dodatku do podstawowych usług fryzjerskich oferujemy na przykład doradztwo w zakresie wizażu. Wykorzystać możemy overselling, cross-selling lub prezentować ofertę zakupu “pakietowego”. Akcentujemy nowość produktu, jego atrakcyjność, bo klienci już nas znają.

Nowe kontynenty – nowy produkt oferujemy nowym klientom – a więc doradztwo w zakresie wizażu przeznaczone do osób, które dotychczas strzygły się w domach lub u konkurencji. Nasza konkurencja takiego produktu jeszcze nie ma, stąd wykorzystujemy efekt nowości podkreślając w reklamach zadowolenie pierwszych klientów – z zamiarem przyciągnięcia kolejnej grupy nowych klientów.

Z tych czterech możliwych dróg wybrać należy tą, która najlepiej wspomoże realizację postawionych celów.

Dalsze działania

Jak widzimy, strategia nie jest niczym tajemniczym ani skomplikowany. Pomimo tego stworzenie jej i poprawne wdrożenie w firmie wymaga dużego wysiłku i zaangażowania ze strony najwyższego kierownictwa. W kolejnym artykule pokażemy, jak podejść do zaprojektowania oraz wdrożenia strategii, by była ona żywa, przynosiła wymierne efekty i nie pozostawała martwym dokumentem w szufladzie.

Czytaj dalej: Strategia – cz.2

Grupa docelowa

Kwiecień 29, 2011

Skupienie się na docelowej grupie klientów pomaga dotrzeć z ofertą do konkretnych osób. Nie ma produktów przeznaczonych dla wszystkich, szczególnie dziś, w dobie świadomego konsumenta i indywidualizowania produktu. Skoncentrowanie się na pewnej grupie i odpowiedzenie na jej konkretne potrzeby jest opłacalne dla obu stron. Dzięki takiemu działaniu, nierzadko zagospodarowującemu nisze rynkowe, małe firmy mogą uzyskać przewagę w konkurencji z wielkimi korporacjami.

W zasadzie całość zagadnienia zawiera się w dwóch krokach:

1. Określeniu i opisaniu grupy docelowej oraz

2. Dopasowaniu do niej produktów firmy i działań marketingowo-sprzedażowych.

Zdefiniowanie grupy docelowej

Definiowanie grupy docelowej zakończy się pomyślnie, jeżeli poprawnie będziemy rozumieć samo pojęcie grupy docelowej.

Czym jest grupa docelowa?

Grupa docelowa jest to określona klasa konsumentów lub firm, do której chcemy aktywnie kierować naszą ofertę oraz działania sprzedażowe i marketingowe. Grupą docelową nie jest ogół aktualnych klientów, czy też charakterystyka przeciętnego klienta.

Kryteria określenia grupy docelowej

Do wyodrębnienia grupy docelowej z ogółu potencjalnych klientów, wykorzystuje się różnorodne kryteria, przede wszystkim geograficzne, demograficzne, finansowe oraz psychograficzne. Te ostatnie dotyczą potrzeb, zachowań oraz stylu życia. Przykład prezentujemy w poniższej tabeli:

Kryteria określenia grupy docelowej

Kryteria określenia grupy docelowej (powiększ by uzyskać wyraźny obraz)

W celu określenia grupy docelowej, warto wspomóc się listą pytań, bazującą na najważniejszych z podanych kryteriów. Poznaj odpowiedzi na nie, a poznasz swojego docelowego klienta:

1. Gdzie mieszka Twój klient docelowy?
2. Jakiej jest płci?
3. W jakim jest wieku?
4. Jaki jest status jego związku?
5. Czym zajmuje się na co dzień? – pracuje, uczy się, … ?
6. Jaki ma poziom wykształcenia?
7. Jakie ma dochody?
8. Jak spędza czas wolny?
9. Jakie ma cechy osobowości?
10. W co wierzy?
11. Na co lubi wydawać pieniądze?
12. Jakie ma hobby?
13. Co sprawia mu największą przyjemność?

Opis klienta docelowego

Wiedza o kliencie docelowym powinna zostać utrwalona po to, by można było na niej bazować oraz dzielić się nią z resztą pracowników i przedstawicieli kadry zarządzającej. W tym celu stosuje się opisy klienta docelowego. Posługując się przykładem zamieszczonym w tabeli, opis naszej klientki docelowej brzmieć może następująco:

Niezamężna kobieta w wieku 18 – 33 lat. Mieszka w mieście o liczbie mieszkańców od 150 tys. w górę, na terenie województw mazowieckiego, łódzkiego i świętokrzyskiego. Posiada wykształcenie wyższe, pracuje i zarabia między 2000 a 4000 PLN miesięcznie netto. Nie ma dużych obciążeń finansowych ani wydatków na rodzinę.

Czas wolny lubi spędzać na rozrywce oraz ze znajomymi. Na spotkania z nimi przeznacza ponad 15 godzin tygodniowo. Extra-gotówkę najchętniej wydaje na zakup odzieży i dodatków do ubrań oraz na rozrywkę. Jej pasją jest moda. Przemieszcza się głównie samochodem.

Posiadając taki opis docelowej grupy konsumentek dużo łatwiej jest kreować działania sprzedażowe i marketingowe firmy.

Zgodność grupy docelowej z misją i wartościami firmy

Grupa docelowa powinna być spójna z misją i wartościami firmy jako wytycznymi stojącymi wyżej w hierarchii elementów zarządzania strategicznego firmą.

Przykładowo, jeżeli jedną z wyznawanych przez sieć restauracji wartości jest “szybkość” (rozumiana jako dostarczenie produktów w najkrótszym możliwym okresie czasu), to grupą docelową firmy nie powinny być osoby, którym bardziej niż na szybkości zależy na przyjemności płynącej z samego pobytu w restauracji.

Jeżeli misja firmy i jej wartości koncentrują się na życiu rodzinnym i udogodnieniach dla rodzin z dziećmi, grupą docelową nie będą młode kobiety opisane w tabeli powyżej.

Weryfikacja grupy docelowej

Po określeniu grupy docelowej warto jeszcze zweryfikować, czy wszystko zostało wykonane poprawnie, oraz czy określona grupa docelowa jest… rentowna. W tym celu warto zadać sobie pytania:

Czy wiem, kim jest mój klient docelowy na tyle dobrze, by stworzyć jego precyzyjny obraz w mojej wyobraźni i z łatwością opowiedzieć o nim swoim znajomym?

Czy znam potrzeby mojego klienta docelowego na tyle dobrze, by dopasować do nich w wystarczającym stopniu moje produkty czy usługi?

Czy stosunek korzyści do ceny tych produktów/usług jest na tyle atrakcyjny, że zachęci grupę docelowa do zakupu?

Czy moja grupa docelowa jest na tyle liczna, że uzyskam zadowalający mnie wolumen sprzedaży?

Jeśli odpowiedź na każde z nich brzmi “tak” – pora przejść do kolejnej części prac nad grupą docelową.

Dopasowanie do grupy docelowej

Dopasowanie produktu/usługi

Podstawę stanowi dopasowanie samej wartości, jaka jest przekazywana klientom. Produkty powinny w maksymalnym stopniu odpowiadać na ich potrzeby. Dzięki przyjrzeniu się i poznaniu docelowego klienta, odpowiedź ta staje się możliwa.

Weźmy za przykład branżę piwną. Dla producentów najwygodniej (najtaniej) byłoby produkować tylko jeden rodzaj piwa, a mimo to jest ich bardzo wiele. Wynika to z różnorodnych potrzeb konsumentów. Jedni chcą piwo jasne, drudzy ciemne. Jedni potrzebują gorzkiego posmaku, inni wolą smak owocowy. Jedni wolą piwo z butelki, a inni piwo z puszki. Tak różne potrzeby wymagają tworzenia wielu różnych produktów.

Dopasowanie kanałów reklamowych

Również kanały informowania o produktach czy usługach należy dopasować do grupy docelowej. Dotrzeć do klientów można na wiele sposobów, ale wybrać należy zawsze takie kanały, które będą dla nich najwygodniejsze, które znają i używają już teraz, są dla nich wiarygodne i gwarantują najlepsze dotarcie do całej grupy.

Jeżeli na przykład docelową grupę klientów stanowią nastolatkowie, mieszkający w dużych miastach, to dobrym kanałem dotarcia do nich będzie Internet.

Dla osób powyżej 45 lat, mieszkających na wsiach i w małych miasteczkach, dobrym kanałem dotarcia może być telewizja lub radio, a w przypadku niektórych grup produktów – gazetki reklamowe wrzucane do skrzynek pocztowych.

Dopasowanie języka i stylu komunikacji

Sam język, jakim posługuje się firma w kontakcie z klientami również powinien zależeć od tego, jaką grupę oni reprezentują. Inaczej należy formułować przekaz do młodzieży w szkole podstawowej, inaczej do studentów, a jeszcze inaczej do osób po 60-tce. Każda z tych grup posługuje się innym językiem. Sformułowania, które jedną grupę przyciągną do produktu, w przypadku dwóch pozostałych mogą zadziałać wręcz przeciwnie.

Dopasowanie używanego języka i stylu komunikacji łatwo jest zaobserwować w telewizyjnych reklamach. Te skierowane do młodzieży są kolorowe, często dynamiczne, posługujące się obrazami i słownictwem zaczerpniętym z języka angielskiego. Z kolei reklamy skierowane do osób starszych często są spokojniejsze i w bardziej stonowanej kolorystyce, posługujące się jedynie polskim słownictwem.

Dopasowanie kanałów dystrybucji

Wybór kanałów dystrybuowania produktów – czyli organizacja „punktów” sprzedaży – także powinien współgrać z grupą docelową, Należy wybrać te realizujące jej najważniejsze potrzeby a dokładniej z jej nawykami i możliwościami.

Kanały dystrybucji to sklepy, kioski, markety, Internet, hurtownie, sprzedaż bezpośrednia, kiermasze, hipermarkety, sojusznicze sieci usługowe (np. salony fryzjerskie dla kosmetyków do włosów, salony samochodowe dla akcesoriów motoryzacyjnych itd.) itp. Zróżnicowanie docelowych grup konsumenckich łatwo zaobserwować w placówkach handlu detalicznego. sieciach handlowych. Te placówki, których docelowymi klientami są osoby o wysokich dochodach, prezentują się inaczej i bogaciej niż sklepy, których docelowymi klientami są osoby uboższe. Tej pierwszej grupie bardziej niż na niskiej cenie zależy na szerszym asortymencie i wysokiej jakości towarów oraz na przyjemności płynącej z samego robienia zakupów. Stąd sklepy te często ładniej pachną, mają staranny i stylowy wystrój, więcej personelu wspomagającego klientów, a w tle gra przyjemna muzyka.

Dopasować należy też samą charakterystykę poszczególnych kanałów. Wybierając na przykład za kanał dystrybucji Internet, należy podjąć wiele decyzji co do samego sklepu internetowego – jaka zostanie użyta kolorystyka? Jak skomplikowany będzie formularz? Jakiego typu informacje znajdą się na stronie? Jak wiele będzie zdjęć? By dobrze odpowiedzieć na te pytania, należy skupić się na potrzebach, nawykach i stylu komunikowania się docelowych klientów.

Dopasowanie obsługi klienta

Obsługa klienta stanowi ważny punkt w relacjach klienta z firmą. Aby nie stała się ona “punktem zapalnym” – na przykład poprzez opieszałą obsługę – należy również ją dopasować do potrzeb i możliwości docelowej grupy klientów.

Dopasowanie takie to przede wszystkim wybór kanałów, w jakich będzie się ona odbywała (na przykład mail, telefon, Skype, spotkania bezpośrednie) oraz określenie konkretnych działań, jakie składać będą się na kontakt z klientem.

Jeśli docelowy klient firmy sprzedającej sprzęt komputerowy jest pracującym mieszkańcem miasta i bardzo wysoko ceni oszczędność czasu, to może nie mieć ochoty na spotykanie się i wystarczy mu szybka, konkretna odpowiedź mailowa. Jeśli zaś klientem jest osoba starsza, słabo obeznana z techniką, dysponująca czasem i ceniąca bezpośrednie relacje, to spotkanie może być bardzo dobrym rozwiązaniem.

Ciągłe dopasowywanie

Dopasowywanie się do grupy docelowej jest procesem, który nie ma końca. Głównym powodem tego jest fakt, że sama grupa docelowa zmienia się nieustannie. Zmieniają się przyzwyczajenia, zainteresowania i zachowania ludzi. Zmienia się stan wiedzy, kultura i język. Zmieniają się wreszcie potrzeby. Dlatego konieczne jest ciągłe poznawanie i weryfikowanie grupy swoich docelowych klientów. Nieustanna komunikacja z nimi i wsłuchiwanie się w potrzeby stają się niezbędne.

Cele i zarządzanie przez cele

Kwiecień 23, 2011

Ambitny i pobudzający do działania, a jednocześnie mierzalny i realistyczny cel jest napędem do rozwoju – tak jednostek, jak i całych firm. Prawdziwą sztuką jest takie zarządzanie przedsiębiorstwem, by wszystkie cele – strategiczne, operacyjne oraz cele pojedynczych pracowników – były ze sobą spójne i podążały w jednym kierunku. Są narzędzia, które mogą w tym pomóc.

Czym jest cel?

Cel jest to stan, rezultat lub punkt, który chcemy osiągnąć podejmując działanie. Cel jest konkretem, wyrażonym liczbą, współrzędnymi geograficznymi czy astronomicznymi, parametrami fizykochemicznymi. Cel nie może być „laniem wody” ani „miękkim” opisem. W biznesie jest to proste: nie ma liczby – nie ma celu. Inaczej Twoi współpracownicy będą „zawieszeni” lub będą się „ślizgać”.

Przykłady prezentuje tabela:

Formułowanie celów

Formułowanie celów (powiększ by uzyskać wyraźny obraz)

Cele w firmie podlegają hierarchizacji i są ustalane na trzech poziomach: strategicznym, taktycznym oraz operacyjnym. Z poziomem taktycznym można utożsamiać cele poszczególnych jednostek biznesowych, zaś z operacyjnym – cele poszczególnych pracowników.

Cele mogą być ogólne/całościowe albo cząstkowe czy etapowe. Cele ogólne powinny być zgodne z wizją i misją firmy, a cząstkowe i etapowe – z ogólnymi. Rozwinięcie celu ogólnego na cele dla poszczególnych struktur, np. działów w firmie, a potem na cele jednostkowe, nazywa się czasem „kaskadowaniem celów w dół” lub przedstawia w postaci drzewa celów.

Cele biznesowe w przedsiębiorstwach powinny:

  • Być spójne ze sobą, prowadząc organizację we wspólnym, ściśle określonym kierunku
  • Uwzględniać analizy otoczenia oraz wewnętrznej sytuacji organizacji – jej zasoby oraz potencjał
  • Być ustalane na zasadzie uzgadniania potrzeb różnych grup interesu,
  • Odwoływać się do misji i wizji rozwoju przedsiębiorstwa

Cel, poza wskazaniem kierunku (cel jako latarnia morska) powinien też pokazywać, pośrednio lub bezpośrednio, jakąś korzyść osobie lub grupie osób, które podejmują działanie, by go osiągnąć. Należy więc zastanowić się nad tym, na czyich barkach w największym stopniu leżała będzie realizacja celu. Cel powinien zostać sformułowany z zastosowaniem języka korzyści, skierowanego właśnie do tej wyodrębnionej osoby lub grupy osób. Oto przykłady:

Cele językiem korzyści

Cele z zastosowaniem języka korzyści (powiększ by uzyskać wyraźny obraz)

Dlaczego cele są ważne?

Działanie nieukierunkowane i niezaplanowane może przerodzić się w chaos, nie przynosząc efektów. Postawienie konkretnych celów porządkuje działanie. Wyznaczenie celu jeszcze przed podjęciem działania jest ważne z kilku powodów:

  • Cel staje się latarnią wskazującą kierunek dla wszystkich działań. Dzięki temu łatwo ocenić przydatność poszczególnych z nich i używać zasobów maksymalnie efektywnie
  • Cel jednoczy i synchronizuje wysiłki różnych ludzi i struktur
  • Cel nadaje sens podejmowanym działaniom. Zwiększa zaangażowanie pracowników, ponieważ wiedzą oni, dokąd zmierzają i dlaczego warto jest się poświęcać
  • Cel oraz nagroda (choćby w postaci satysfakcji), jaka wiąże się z jego osiągnięciem, jest jednym z najlepszych motywatorów, tak dla liderów, jak i ich zespołów
  • Cel – odpowiednio sprecyzowany – staje się nieocenionym narzędziem służącym do oceny postępów w ramach podjętych działań, ich efektywności i stopnia realizacji.

Wytyczanie celów

Cele w biznesie mają swoją wyjątkową charakterystykę. Funkcjonują w złożonym środowisku, w którym jeden cel oddziałuje z szeregiem innych. Nie mogą się ze sobą kłócić. Jednocześnie każdy z nich powinien odwoływać się do misji oraz wizji firmy. W dodatku ma być odpowiedzią na realne potrzeby, uwzględniając jednocześnie możliwości jego realizacji.

Dlatego proces wytyczania (określania) celów biznesowych jest nieco bardziej złożony. Składa się z kilku kroków:

1. Określenie i analiza potrzeb / aspiracji – odpowiedzenie sobie na pytanie “czego potrzebujemy?” lub “co chcemy osiągnąć?”. Zawsze do postawienia sobie celu skłania pewna sytuacja. Jeśli na przykład z miesiąca na miesiąć zwiększa się liczba reklamacji zgłaszanych przez klientów, wskazuje to konieczność podjęcia kroków, które będą temu przeciwdziałać. Potrzeba będzie więc jasna: zmniejszenie liczby reklamacji. W odróżnieniu od potrzeb, aspiracje w mniejszym stopniu wskazują możliwości rozwiązania problemów, a w większym – możliwości na to by rozwinąć się i działać lepiej.

Należy dokonać szczegółowej analizy sytuacji, poszukując przyczyn problemu lub źródła aspiracji. Również na tym etapie należy zidentyfikować kluczowe grupy interesu związane z danym celem. Mogą to być na przykład klienci, szefowie, dostawcy, czy pracownicy określonego działu. Wszyscy oni mogą pomóc w lepszym poznaniu problemu lub pojawiającej się szansy rozwojowej.

2. Analiza możliwości działania – kolejnym etapem jest określenie tego, jakie możliwości ma firma, by zaspokoić daną potrzebę/aspirację. Najczęściej możliwości te określa się pod kątem finansowym (Ile pieniędzy może zostać przeznaczone? Jak szybko? Na jak długo?), ludzkim (ilu pracowników może być zaangażowanych w osiągnięcie celu? Jakie mają umiejętności?) oraz infrastrukturalnym (Jakimi zasobami technicznymi dysponujemy by zrealizować cel? Gdzie możemy pracować? Od kiedy możemy zacząć pracę?).

3. Opracowanie wersji wstępnej celu oraz konsultacje z grupami interesu i przełożonymi – mając już szczegółową wiedzę na temat danej potrzeby/ aspiracji, możliwości jej realizacji a także świadomość grup interesu, należy przejść do części zasadniczej procesu formułowania celu. Najpierw tworzona jest wersja wstępna celu, która konsultowana jest następnie z przełożonymi i poszczególnymi grupami interesu.

4. Opracowanie celu ostatecznego – po zebraniu informacji zwrotnej, tworzona jest osteczna wersja celu. Powinna ona brać pod uwagę możliwości realizacji celu, potrzeby poszczególnych grup interesu, spójność z innymi celami oraz misją i wizją przedsiębiorstwa. Cel powinien być również zgodny z kryteriami SMART (opisanymi w dalszej części artykułu)

5. Przyjęcie celu – potwierdzenie ostatecznego brzmienia celu przez osoby wyznaczone jako odpowiedzialne za jego realizację oraz ich przełożonych.

Jeśli uczestnicy spotkania, na którym formułowany jest cel, mają wiedzę na temat problemu oraz są świadomi możliwości, jakie ma firma, a także, jeśli reprezentują najważniejsze grupy interesu i realizatorów danego celu – może on zostać określony na tym jednym spotkaniu. Ważne, by był spójny z misją, wizją i pozostałymi celami, prawidłowo sformułowany oraz dla wszystkich zrozumiały.

Kryteria SMART

Aby pomóc w sprawdzeniu czy cele zostały dobrze wyznaczone, można zastosować kryteria SMART. Pomimo, że samo narzędzie jest bardzo popularne, to stosunkowo niewiele osób posługuje się nim na codzień. Według SMART cele powinny być:

Specific – SPECYFICZNE

Specyficzne, czyli konkretne oraz precyzyjne. Cele powinny być łatwe do przedstawienia tak, by druga strona zrozumiała dokładnie, w czym rzecz. Nie mogą być mgliste oraz niedookreślone. Na przykład sformułowanie “naszym celem jest podniesienie jakości obsługi klienta” należy zastąpić choćby takim zdaniem: “naszym celem jest zmniejszenie czasu udzielania odpowiedzi klientom do 6 godzin od otrzymania zapytania”.

Measurable – MIERZALNE

Cele muszą być sformułowane w sposób, który pozwoli na ocenę stopnia ich realizacji. Mają być określone liczbowo. Na przykład zamiast sformułowania “nasz biznes musi rosnąć” należy powiedzieć: “nasz przychód ma wzrosnąć w tempie 15% rocznie”. W przypadku, gdy mierniki liczbowe są trudne ze względu na ich pomiar, należy maksymalnie szczegółowo sprecyzować kryteria jakościowe, co też będzie się wiązało z użyciem jakichś liczb, np. „procent braków ma spaść poniżej 0,5%”.

Ambitious – AMBITNE

Najbardziej motywują te wizje i cele, które są ambitne, ciekawe, dające poczucie przygody lub zdobywania świata. W sytuacji, gdy Twoja firma to sieć sklepów specjalistycznych, działająca regionalnie, a konkurencja jest stosunkowo niewielka i nic nie wskazuje na to, że ma się to zmienić – to stawiając za cel “utrzymanie pozycji lidera” nie masz szans, by silnie zmotywować swoich pracowników. Prawdziwie motywują tylko cele ambitne. W tej sytuacji cel powinien brzmieć raczej “zdobycie pozycji gracza nr 1 w dwóch kolejnych województwach przy umocnieniu pozycji lidera na obecnym rynku o dalsze 5% udziałów rynkowych”. To dopiero wyzwanie!

Realistic – REALNE

Nie jest możliwe osiągnięcie celu, który wymaga zasobów większych niż są w posiadaniu firmy. Jeśli na przykład firma przez ostatnie 6 lat osiągała wzrost sprzedaży na poziomie 3% rocznie, to postawienie celu wzrostu sprzedaży w następnym roku o 30% bez zaangażowania większych zasobów (finansowych, ludzkich, infrastrukturalnych) do działu sprzedaży spowoduje tylko demotywację pracowników. Cel musi być możliwy do osiągnięcia. Ważne jest znalezienie złotego środka między ambitnością i realnością wyznaczanych celów.

Timeable – OKREŚLONE W CZASIE

Do celu musi zostać przyporządkowany konkretny czas jego realizacji. Przyjęcie terminu wykonania (deadline’u) silnie motywuje do działania, eliminując czynności, które nie prowadzą do niego bezpośrednio. Czas przeznaczony na realizację celu nie powinien być zbyt długi, ponadto winien być skorelowany z czasem realizacji innych działań równoległych.

Przeszkody stojące przed realizacją celów

Oczywiście samo poprawne wyznaczenie celów to dopiero początek. Jak pisze Władysław Grzeszczyk “Niektórzy tak bardzo pamiętają o celu, do którego zmierzają – iż zapomnieli o ruszeniu z miejsca.”. Właśnie brak konkretnych, praktycznych działań jest podstawowym problemem w osiągnięciu założonych celów. Cel nie może być pozostawiony sam sobie, bo stanie się pustym marzeniem.

Podstawowym problemem wielu osób skonfrontowanych z celami jest nieumiejętność „przełożenia” celu na działania, dlatego tak ważne jest wspomniane kaskadowanie celów i zbudowanie planu działań dla realizacji celu.

Przeszkodą w osiągnięciu celu są też pojawiające się zmiany. Sposób osiągnięcia celu, jaki wydawał się najprostszy i najszybszy, czasem musi zostać zmieniony, bo życie weryfikuje plany i rozwój wydarzeń. Niezauważanie zmian i brak elastyczności może niebezpiecznie przedłużyć realizację celu. Biorąc pod uwagę ilość zmian, jaka następuje w świecie, cenna wydaje się rada, żeby proces planowania przeprowadzać szybko, od razu przechodząc do realizacji, monitorowania i korygowania w trakcie.

Inną z przeszkód możemy być wreszcie my sami. Brak wytrwałości, pojawiające się wątpliwości, poszukiwanie wymówek – to wszystko skutecznie sprawia, że zamiast przybliżać się do celu, drepczemy w miejscu lub w kółko.

Istnieje też szereg mogących wystąpić przeszkód natury biznesowo-organizacyjnej. Niektóre z nich to:

  • niskie zaangażowanie pracowników w realizację powierzonych celów ze względu na niedostateczną komunikację i wyjaśnienie celu
  • konflikty wynikające z nieprecyzyjnego określenia zakresów uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych osób
  • brak wsparcia w realizacji danego celu ze strony przełożonego
  • brak akceptacji przez podwładnego celu, jaki ma zrealizować
  • nieefektywne śledzenie stopnia realizacji założonych celów, lub całkowity jego brak

Między innymi po to, by pokonać opisane powyżej przeszkody, stworzona została koncepcja zarządzania przez cele.

Zarządzanie przez cele

Koncepcja zarządzania przez cele (ZPC) jest systematycznym podejściem do planowania, kontrolowania i oceniania efektów działań, realizowanym poprzez wspólne ustalanie celów strategicznych, kaskadowanie ich w dół organizacji, planowanie realizacji oraz ocenę zaawansowania na podstawie wyników.

ZPC opiera się na wprowadzeniu pracowników niższego szczebla w system zarządzania. Biorą oni udział w ustaleniu celów, jakie mają osiągnąć. Wymaga to dużego zaufania ze strony podwładnych, ale korzyści są wymierne – odciążenie menedżerów i zwiększenie motywacji oraz zaangażowania pracowników. ZPC zamiast na sprawowaniu ścisłej kontroli pracowników, skupia się na motywowaniu z wykorzystaniem sprawdzonego narzędzia, jakim są cele.

Określane są one wspólnie przez pracownika i jego przełożonego – indywidualnie dla każdego pracownika, na każdym szczeblu zarządzania. Bezpośrednie uczestnictwo w tym procesie pomaga pracownikowi zrozumieć, czego dokładnie oczekuje się od niego, a także określić najlepszy sposób do osiągnięcia założonego celu. O ile samo określenie celu jest wspólną decyzją przełożonego i podwładnego, o tyle decyzja na temat sposobów jego realizacji leży głównie w gestii podwładnego.

Esencją ZPC oprócz wspólnego ustalania celów pracownika jest ciągłe wspieranie go informacja zwrotną oraz śledzenie postępów w zakresie realizacji założonego celu. Proces zarządzania przez cele obejmuje cztery, powtarzające się cyklicznie fazy. W zależności od specyfiki firmy, cały cykl waha się od 3 miesięcy do całego roku:

1. Zdefiniowanie celów strategicznych organizacji – dokonywane przez najwyższy szczebel zarządzania w firmie

2. Zdefiniowanie celów jednostek biznesowych oraz pracowników spójnych z celami strategicznymi – dokonywane wspólnie przez pracownika oraz jego przełożonego

3. Ciągłe monitorowanie działań i postępu w zakresie realizacji celu – z zapewnieniem ciągłego wsparcia oraz bieżącej informacji zwrotnej – dokonywane przez przełożonego

4. Ewaluacja wyników – wspólna ocena stopnia realizacji postawionego celu dla wyciągnięcia wniosków, dokonania korekt i dopasowania dalszych planów.

Kaskadowanie celów

Głównym wyzwaniem przedsiębiorstwa mającego wypracowaną i wspólną strategię rozwoju, jest przełożenie jej na konkretne działania operacyjne. W przypadku ZPC – wyzwanie polega na przełożeniu celów strategicznych na cele pojedynczych pracowników. Proces ten nazywa się kaskadowaniem celów.

Pierwszym z problemów, jakie mogą pojawić się podczas kaskadowania, jest różne rozumienie celów strategicznych przez poszczególnych przedstawicieli kadry zarządzającej oraz pracowników. W takim wypadku należy ponownie sprecyzować je i uszczegółowić. W sytuacji różnic w rozumieniu niemożliwe jest zachowanie spójności.

Kolejny problem związany jest z rozmowami przełożonych z podwładnymi, podczas których mają wspólnie ustalać cele. Często przełożonemu trudno jest traktować na równi ze swoimi pomysły i potrzeby podwładnego. Sytuacja taka ma miejsce szczególnie w organizacjach, które przed wdrożeniem ZPC charakteryzowały się “tradycyjnym” podejściem do zarządzania, w którym kierownik decyduje o wszystkim, a pracownicy sprowadzeni są do roli wykonawców jego polecenia.

Aby zapobiec problemowi braku spójności między celami nadrzędnymi a celami poszczególnych osób, często przeprowadzane są warsztaty, mające wyjaśnić wszelkie niejasności, a przede nauczyć metodologii kaskadowania i uzgadniania.

Wspieranie realizacji celów pracowników

Pomimo, że działając z wykorzystaniem ZPC przełożeni mają mniejszy bezpośredni wpływ na pracę swojego podwładnego, to mają obowiązek do wykonywania szeregu działań, które wspierają pracownika w osiągnięciu celu. Najważniejsze z nich to:

  • monitorowanie postępów pracownika w trakcie realizacji celu oraz ocenianie efektów pracy
  • docenianie małych sukcesów
  • zapewnianie ciągłej informacji zwrotnej
  • wsparcie bezpośrednie poprzez różnorodne formy rozwojowe (np. Coaching, instruktaż, szkolenie)
  • ocenianie stopnia realizacji zamierzeń
  • motywowanie do działania
  • w razie potrzeby – doprecyzowanie celu

Wdrożenie ZPC

To, w jaki sposób wdrożyć ZPC, w dużej mierze zostało już opisane powyżej. Szczególnie pomocne jest wykorzystanie czterech kroków składających się na proces ZPC. Podążając według nich, pierwszym działaniem, jakie należy podjąć, jest opracowanie przez kadrę zarządzającą wspólnej strategii rozwojowej przedsiębiorstwa wraz z określeniem celów strategicznych.

Aby nauczyć się współokreślać cele w zespole „przełożony–podwładny”, dobrym rozwiązaniem może być przeprowadzenie symulacji zespołowej czy warsztatów z wykorzystaniem konsultanta-trenera zewnętrznego.

Zarządzanie przez cele często wymaga zmian w kulturze działania przedsiębiorstwa – silnej zmianie podlega charakter relacji między przełożonym oraz podwładnym, przeobrażenia wymagają system oceniania i system motywacyjny. Aby przeprowadzić te zmiany, konieczne jest pełne zaangażowanie najwyższego kierownictwa.

Wizja

Kwiecień 14, 2011

Wizja przyszłości pomaga rozwijać firmę w jasno określonym kierunku. Gdy wizja opisana jest konkretnie i precyzyjnie, tak że poznać ją może każdy członek organizacji, a przynajmniej wszyscy menedżerowie, daje okazję do dyskusji i innowacyjności, jest płaszczyzną porozumienia i zjednoczenia sił. Wizja potrafi uskrzydlić, porwać ludzi, pobudzić wyobraźnię. Ma głęboki sens.

Czym jest wizja?

Wizja  organizacji odpowiada na pytanie: ” Jak ma wyglądać firma za X lat? Jak wyobrażamy sobie firmę za X lat?”. Wizja to wyobrażenie o jej przyszłym kształcie. Jest podstawą do opracowania strategii, a jednocześnie motywuje i inspiruje do realizacji celów. Perspektywa wizji to zazwyczaj od 3 do 5 lat.

Poniżej prezentujemy wizje dwóch firm:

LOT: „Jako przewoźnik narodowy i członek globalnego aliansu chcemy zdobyć pozycję wiodącej linii lotniczej w regionie”

DHL: „Klienci mają zaufanie do DHL Polska jako wiodącego partnera, zapewniającego zintegrowane usługi ekspresowe i rozwiązania logistyczne, będącego integralną częścią międzynarodowej korporacji. DHL Polska jest liderem branży usług logistycznych (TSL) pod względem jakości, rentowności i udziałów w rynku.”

Niewątpliwie mogą to być wizje inspirujące, ale takie ich sformułowanie nie wystarczy. Aby wizja spełniła swoją rolę kierunkowskazu dla zarządzających, powinna precyzyjnie określać wspólny docelowy obraz firmy oraz przedstawiać konkretne liczby, dane i fakty podpierające każdy jego element. Może określać na przykład: udział w rynku, przychód ze sprzedaży czy też liczbę oddziałów. Dzięki temu staje się wyobrażalna dla każdego – tak, że wszyscy ją czytający rozumieją (prawie) to samo.

Wizja może odnosić się zarówno do całej firmy, jak i poszczególnych jej działów. Zawsze jednak jej bardziej szczegółowa część (z liczbami i konkretnymi opisami) skierowana jest do wewnątrz firmy, do kadry i pracowników. Część ogólna wizji, bez liczb, może być skierowana do klientów, pokazując im ambicje firmy i ogólne zamierzenia na przyszłość.

Wizja rozwojowa, podobnie jak misja i wartości realizowane przez firmę, jest definiowana na najwyższym szczeblu zarządzania – przez właścicieli lub zarząd. Z wizji i misji organizacji wynikają jej cele i strategia. Ona sama nie wystarczy, ponieważ współodpowiada na pytanie o to, co firma chce osiągnąć. Odpowiedź na pytanie „Jak to osiągnąć?” należy do strategii.

Dlaczego wizja?

Wizja stanowi źródło motywacji pracowników i pozwala zaangażować ich w realizację celów firmy. Integruje wokół wspólnego celu oraz pozytywnie wpływa na atmosferę panującą w firmie. Komunikacja następuje również w stronę klientów – wizja staje się więc narzędziem marketingu i Public Relations.

Pomaga ona też sprecyzować niekonkretne pomysły na rozwój firmy oraz zakomunikować je wszystkim zainteresowanym (interesariuszom). Dzięki temu niejasne marzenia zarządzających stają się wyraźne, konkretne i osiągalne.

Wizja wreszcie pomaga ukierunkować działania przedsiębiorstwa oraz zweryfikować zgodność bieżących działań z długofalowymi celami – zarówno jeśli chodzi o działania całej firmy, jak i poszczególnych jej struktur.

Jak tworzyć wizję?

Tworzenie wizji przedsiębiorstwa polega na przekładaniu marzeń i nadziei dotyczących biznesu na konkretne a jednocześnie inspirujące cele, oraz stojące za nimi liczby. Aby tego dokonać, stosuj się do czterech głównych kroków:

1. Przygotowanie

Określ obszary składające się na wizję firmy (np. sprzedaż, udział w rynku, załoga i oddziały, produkty) oraz stojące za nią szczegółowe wskaźniki (np. obrót, zysk ze sprzedaży, liczba klientów, udział % w rynku poszczególnych towarów lub usług, liczba pracowników i oddziałów)

2. Burza mózgów

Określ wizję docelową stanu firmy za 3 do 5 lat, skupiając się na określonych w punkcie pierwszym obszarach i dobierając do nich odpowiedni poziom wskaźników.

Zadawaj sobie pobudzające pytania, a jeszcze lepiej zbierz całe grono właścicieli oraz zarządzających i przeprowadźcie dyskusję, burzę mózgów, warsztat, odpowiadający na pytania: jakie jest moja wizja przyszłości firmy? W jakim kierunku powinna rozwinąć się firma? Gdzie powinniśmy się znaleźć za 3-5 lat? Jakie zmiany powinniśmy wprowadzić, by odnieść sukces na rynku? Jak będzie wyglądała nasza firma, jeśli w najlepszy sposób wykorzystamy dostępne zasoby i pojawiające się możliwości? Taki warsztat (sesję strategiczną) może poprowadzić doświadczony doradca-trener, ułatwiając wam tę pracę od strony metodologicznej.

3. Synteza i weryfikacja

Powołaj zespół dwuosobowy, który podsumuje dyskusję, dokona syntezy, wygładzi i opracuje jednolitą wizję w oparciu o wyniki prac w pkt. 2. Ten projekt wizji poddaj:

a) weryfikacji – czy zrealizowanie takiej wizji jest realne, uwzględniając bieżące i planowane obroty, zyski i warunki na rynku. To jest ważny moment – w paru firmach zdarzyło nam się usłyszeć wizję, której nie dałby rady zrealizować nawet najlepszy zespół menedżerski – tak była przesadzona i wyolbrzymiona.

b) konsultacjom – tekst mniej więcej na pół strony, maksymalnie do jednej strony, przedstaw wszystkim właścicielom i menedżerom firmy do konsultacji, a po zgłoszeniu przez nich poprawek, uwag i uzupełnień daj zespołowi redakcyjnemu do ostatecznego opracowania.

c) zatwierdzeniu przez właścicieli lub zarząd

Niech ostateczna wizja stanowi jedną, imponującą całość, na którą zgodzą się wszyscy. Jednocześnie niech będzie zgodna z cechami dobrej wizji:

  • realistyczna i ambitna jednocześnie – jedynie ambitna i realna wizja potrafi autentycznie i silnie zmotywować do działania. Zbyt nierealna staje się dalekim marzeniem, nieambitna – nie stanowi wyzwania i nie zwraca uwagi.
  • prosta i konkretna – ogólna część wizji wyrażona w kilku zdaniach, część szczegółowa głównie w postaci liczb
  • dostosowana do organizacji – biorąca pod uwagę możliwości i ambicje firmy oraz jej pracowników
  • sformułowana w sposób pozytywny – z użyciem słów podkreślających pozytywny aspekt wizji
  • sformułowana w czasie teraźniejszym – np. „posiadamy pierwsze miejsce w branży” zamiast „będziemy posiadać pierwsze miejsce w branży”

4. Ogłoszenie wizji

Ostateczny opis wizji ogłoś wszystkim pracownikom, najlepiej na zebraniu lub zebraniach wydziałowych, zawieś ładny „plakat” z opisem wizji i ładnym rysunkiem lub zdjęciem w kilku miejscach w firmie. Skrócone sformułowanie, bez szczegółów przekaż natomiast do wykorzystania w marketingu.

5. Realizacja i okresowa weryfikacja

Realizujcie wizję oraz dokonujcie jej okresowej weryfikacji. Strategia firmy powinna bezpośrednio wywodzić się z jej misji i wizji. Sensowność działań powinna być weryfikowana nie tylko pod kątem krótkoterminowych zysków, ale też korzyści długoterminowych, związanych z realizacją wizji przedsiębiorstwa.

Również sama wizja powinna podlegać weryfikacji, ponieważ ze swej natury jest ona powiązana z czasem i pojawiającymi się zmianami – o ile misja jest bardziej dlugofalowa, o tyle wizja odnosi się do konkretnego okresu. Jej weryfikacja powinna następować raz na rok, przy okazji tworzenia planu rocznego

Misja i wizja uzupełniają się wzajemnie, tworząc jasny obraz, czym przedsiębiorstwo jest, oraz w jakim kierunku dąży. Razem stanowią jeden z cenniejszych instrumentów motywacyjnych w ręku zarządzających.


Zapraszamy na: www.ask-ak.com